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任正非、雷军、王兴谈管理:你能想多深,就能走多远

发布时间:2020.11.12 11:27

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作者:笔记侠

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管理学大师彼得·圣吉说:“未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。”

未来什么样?


2016年的年会上,王兴引用美国总统林肯的这句话:“预测未来最好的办法是去创造它。”王兴要创造一个世界——让美团覆盖中国6.5亿城市中产阶级,因为这群人将会是智能手机的忠实用户。


这曾经看似是一个遥不可及的目标。截至2020年第二季度,美团和饿了么两家已包揽了外卖市场近95%市场份额。曾经遥不可及,现在触手可得。


为什么王兴能做到?

他有一种能力,那就是善于捕捉行业机会,并且在发现行业机会之后,快速学习建立与之相匹配的能力。王兴学习能力极强,这是他与其他企业家与众不同的特质之一。接触过王兴的人都知道,王兴是一部深度学习的机器。当王兴要了解一个行业时,他会找这个行业最厉害的专家全部聊一遍,两三个月的时间来回聊。对同样一个问题,长期反复验证。有时候高管给他发三个Email都不回复,但是跟行业专家一谈就是三五个小时。


在学习这件事情上,王兴所花的时间比在任何其它事情上可能更多:看书、查找资料、交流、学习同行、学习竞争对手、学习国外的典型做法。即使在外界压力极大的情况下——例如美团网落后于竞争对手拉手网、窝窝团,或者饭否网关停而不得不奔波在路上解决这个问题的时候,王兴都保持着关注互联网新事物的学习状态。王兴的快速学习能力和洞察能力,在美团收购摩拜后在内部和胡玮炜一次谈话中也能很好体现出来。


他对胡玮炜说,在共享单车的这波热潮中,大家过度关注横向的市场份额,而忽视了纵向的运营效率的提升,这可能才是这个行业遇到问题的核心原因。他认为要结束这场战争,只有通过不断提升效率,才能最有效对抗冲锋。他这几句简单的话,几乎指出了共享单车行业最最核心的问题。学无止境,所以王兴是没有边界的。


美团的业务边界在哪里?还是完全没有边界?财经杂志记者问王兴。


王兴这样说:

太多人关注边界,而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力,每一个物体因为质量的存在,它会产生引力,会影响其他所有物质。差别就在于——离核心越远,影响力越小,或者是它本身的质量越小,变得影响力越小。  万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。


美团不只有没有边界的王兴。

2012年2月19日,王兴发了一条微博:

上周五开会时,一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点,讨论接近尾声,需要有人整理会议记录,涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗,她毫不犹豫地说‘我可以学’。这四个简单的字里有无穷的力量。


王兴曾说,在什么样的楼里办公,并不是最值得自豪的事情,最重要的事情是和什么样的人一起做一件什么样的事情。今天,王兴共事的,是5万多个“我不会但我可以学”的人。


二、雷军:能不管的事就一定不管


《原则》的作者,桥水基金创始人雷·达利欧曾提到,比做什么事更重要的是找对做事的人。“如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人,并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责,他们就会干得很出色。”世界不缺乏人才,需要发现每个人的天赋并加以塑造和培养。雷军,深谙此道。


雷军找人,那叫一个死磕。

雷军曾说过,小米创办的第一年,他花了80%的时间在招人。最终,凭借着这股子一往无前的劲头,小米的初创团队云集了来自微软、谷歌和摩托罗拉这些当时中国手机行业最顶尖公司的各路精英,只用了两个月时间,就做出了后来名震江湖的MIUI的第一个版本。


雷军找人、用人,只有一个原则,用最好的、最合适的人。


比如,雷军认为,一个好的工程师不是顶10个,而是顶100个。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。把精力用在找人上,才能确保找的人才是最专业,也要最合适。最合适,指的是要有创业心态,对所做的事情极度喜欢。


有了最好、最合适的人,没有干不成的事。2019年,雷军荣获了2019年复旦企业管理杰出贡献奖。复旦管理学奖励基金会,是中国人自己设立的管理学界第一个奖励基金会。倡导管理学理论符合中国国情,并密切与实践相结合,提高中国管理学在国际上的学术地位和影响力。2014-2018年复旦企业管理杰出贡献奖的获奖者分别是:张瑞敏、马云、柳传志、马化腾、董明珠。


领奖时,雷军这样说道:“这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项,知道获奖的时候挺激动的,也借这个契机反复思考、总结了这些年的一些管理心得,与大家分享。小米9年,我最核心的管理思想其实是:不要过度管理一个创业公司。”


在摸索简化管理的这条路上,雷军总结了三点:

1.找到志同道合的人才是最核心的事情,不需要管理的人有三大特质:能力、责任心、自驱力。

2.简单机械的KPI制度不可行,真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。

3.坚持扁平化,在相对平等的氛围里面,每一个业务单元都具备非常强的主动性。


简化管理行吗?对中小企业或许合适,对大企业合适吗?


细数当下的500强企业,哪一个不是都有着复杂的业务和组织架构。有的企业,但凡经营规模和涉猎的版块多一点,那高管数量就不是一位数、两位数计算的了的。今年2月,作为国内市场占有率畏惧第一的房地产企业,碧桂园一次性换防了38位高管;去年,京东裁撤了10%的副总裁级别以上的高管。此外,高管老化也是企业的通病。据传在一次腾讯高层讨论会上,马化腾发问:“腾讯一两千个总监级干部里,到底有多少个30岁以下的?” 

在得知不到10人的答案后,马化腾给每一位高层安排了降低中年管理层比例、为年轻人腾位置的任务。不久后,在腾讯20周年司庆上,腾讯总裁刘炽平表示将启动青年英才计划,未来每年将有20%晋升机会提供给青年员工。


小米有多少高管?


15位。小米员工人数20000人左右,仅有15高管,放在其他企业,都不够各个部门,各个业务分的。雷军的管理理念就是“能不管的事情一定不管”。“不管”是管最高明的方式。

为什么不管?因为有能力、有责任心、有自驱力的人不需要管,需要你发现。


三、任正非:所有细胞都被激活,

这个人就不会衰落,所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。这句话,是任正非在2014年8月一次讲话中提到的。

在任正非看来,激励细胞的办法很简单,“跑到最前面的人,就要给他奖励”。华为有个明日之星奖,目的是要鼓舞正气,让英雄辈出,让大家看到前方的星照耀着我们前进的道路,千军万马就跟着上战场。最值得关注的是,明日之星奖的评选方式:民主投票,各道德遵从办公室组织选区全员进行民主投票,一人一票,当场计票,当场公布结果,选票当场销毁。


最后是颁奖,奖品是发“明日之星”奖牌一枚,获奖信息记入员工荣誉档案。据说,明日之星的奖章委托巴黎造币厂制造。巴黎造币厂诞生于864年6月24日,是欧元的唯一指定制造商。公开数据显示,截至2015年7月底,华为在全球7639个选区,已评选出第一届36058位明日之星,其中,中方员工29257人,本地员工6801人。


当下,绝大多数企业也很重视员工激励,会通过各种各样、五花八门的激励措施,想要提升团队凝集力。但最后发现往往适得其反。说到底,懂激励的内涵的管理者太少。


任正非说,管理的本质就是激励机制建设为核心,管理的最大问题是激励机制设计。2020年春节,任正非对2012实验室的专家们说,什么叫成功?工资没降就成功了,涨了就更成功了。


也就是今年,任正非警惕了20年的冬天,来了。


从被美国制裁,到孟晚舟事件,再到芯片断供,华为的2020年,冷得出奇。时间倒回20年前的2000年,互联网泡沫破裂,任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话。当年,华为销售额220亿元,利润29亿元,位居全国电子百强首位。在这种高歌猛进的时候,任正非仍然看到了危机:沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:「物极必反」,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。……


这篇演讲稿被无数企业家称道、推荐、学习,成为中国管理学思想的名篇。


今年华为挺难的,但是华为有近20万名员工和企业一起闯关。5月23日下午,华为心声社区官方微信发布了内部员工信《我们 · 华为人》,分享了一些华为员工的故事。其中有一个昵称为@下一刻下车 的网友说:因为在异地工作无法照顾家庭,家属一直劝我离职,这两天的事情出了以后,家属反倒劝我不要做逃兵了。“人这辈子要有点骨气,你再坚持几个月,你这个时间离开感觉像逃兵。”


任正非的管理理念到底是什么?


“我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。”


认知是管理的地盘。


管理面对的是一个个具体的人,而人的行为的背后是一套认知模式。所以对于管理者而言,挑战也在于此。不管你的管理多么高明,总有人不吃你哪一套。管理就是这么奇妙。

中国是一个具有五千年文明史的大国,管理行为的历史几乎同样久远,并且中国人的行为总是自觉不自觉地明显受到中国传统文化的影响,中国人的思想观念、思维方式,明显和西方人大相径庭。因此,对于管理中国人而言,最好的方式是找到我们自己的管理方式。


就像马云曾经说的,中国人一天到晚研究美国,但我们更需要研究自己,研究中国这个独特的市场,研究它的市场规律。我认为了解了中国人的人性,了解了中国的市场,就可以找到机会。


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